ローカリゼーションマップ の記事

Date:11/2/10

昨年の3月よりローカリゼーションマップを、いわば啓発活動として続けてきました。その間に、この実践編をどうすれば良いのかという具体的な相談を随分と受けるようになりました。色々と事情を知るにつれ、これは自分で乗り出すしかないなと思いはじめました。そこで今までの啓発活動にプラスして、「海外市場向け商品開発のサポート」に特化したビジネスを私自身の会社(モバイルクルーズ株式会社)でぼちぼちとスタートすることにしました。はい、ぼちぼちです。現在準備進行中の話ですが、どんなことを考えているか、メモしておきます。まず、全体のビジネスのフローのなかで、どういうポイントに絞るかという問題があります。それが以下です。

事業企画から販売までのプロセスでそれぞれに問題はあるが言葉で記述されたプランをクリエイティブ領域に落とし込む間に大きなギャップが生じやすい。例えば、メーカーでいえば何の商品を作ろうーケータイではなくスマートフォンでいこう。内燃機関ではなくEVでいこうと方針を決める。それをコンテンツを含めどういうカタチにもっていけばよいのか。そこに右往左往があり話の蒸し返しがある。結果、当初の事業プランで思い描いていた青写真を覆すことが往々にしてある。

これは事業プランを策定する人間の一方的な説明不足ではなく、かといってクリエイティブ側の途方にくれた理解不足でもない。両者を連携する成熟した共通言語が準備されていないからだ。この言葉による説明で、実際に次のステップに、どういうビジュアル的イメージがあるのかがお互いに見えないのだ。「よし、それではインド市場向けの商品開発をしよう!」が、デザイン言語レベルで何を意味するのかが分析的に説明できない

事業企画とクリエイティブ領域の間のブリッジ役を演じる

これが全体の位置づけです。これで何をやるか?です。日本の企業の現状を見据えて語ると、以下の方向がみえてきます。国内市場での伸びが期待できず、海外市場に活路を見出そうとしているにも関わらず、このような弱点があります。

現在、多くの日本のメーカーは商品企画上の以下の問題を抱える。

1)国内向けに開発した商品を海外向けにどうローカリゼーションを施せば良いのか、あるいはローカリゼーションする必要があるのかないのかを自信をもって語れない。

2)ローカライズを不要とするグローバルに通用する商品を作るためのナレッジベースがない。

ローカリゼーションという言葉が翻訳やソフトウェアの領域で「業界用語」として通用するが、ハードウェアの商品企画の上流での一般的な概念となっていない。1)2)の解決が容易に図られにくい状況は、そうした概念の欠如と大いに関係があると思う。そして上段で述べた、事業計画とクリエイティブのディスコミュニケーションが背後にある要因だ。本ビジネスアイデアでは、顧客企業が海外市場で勝負していくにあたっての必須科目として、この二点に明確なロードマップを示して実行のアシストをしていく。


キーワードはローカリゼーションマップとデザイン

絞り込むと、こんなところです。で、こんな内容のフライヤーを中林さんと一緒にPDF版で作りました。

日経ビジネスオンラインで連載している「異文化市場で売るためのものづくりガイドーローカリゼーションマップ」の著者が、実際のサポートに乗り出します。

海外での会社の登記の仕方は人づてながら、それなりに何処に相談にいけば良いか勘がついたりするものです。でも、肝心の売るための商品開発をどうすれば良いのか。案外、相談相手がいないもの。現地に住んでいる知り合いの4-5人に「どう思う?」と聞いても、「いやあ、分からないなあ、その分野じゃないし」ということが多いものです。検索エンジンやSNSもイマイチ不十分。

「ローカリゼーションマップ」の執筆者はセミナーや勉強会を通じ、「こんなにも、ポイントの押さえ方が分からず、海外進出に右往左往しているんだ!」と知りました。そこで、これまでの自分たちの経験やネットワークをフル活用し、海外向け商品開発に特化したサポートを始めることにしました。市場リサーチを行う、エキスパートの意見を集める、ローカリゼーションで考えるべき点を抽出する、それらの結果に基づいて企画をたてる、そして商品レンダリングからプロトタイプまで落とし込む・・・このあたりのプロセスなら、自転車に軽快に乗るようにできます。まずは、お話を伺いましょう。そして、お手伝いできる内容について一緒に相談しましょう。

これを、またぱらぱらとメールで配布をはじめ、こういう意思があるんだよという第一声をあげました。すると、「いや、もう少しキャッチーな書き出しの方がいいんじゃない?」という意見をもらったり、「このPDFをどっかに格納しておいてくれない?」と言われたり。それで、フェイスブックのファンページを作り、そこのURLからダウンロードしてもらうということにしようと思ったり・・・。なにか、あんまり堅苦しいのも嫌だし、このソーシャルメディアの時代、ホームページを作成することに時間をかけるより、β版的取り組みで「途中経過」を表に出していったほうが都合がいいし、気分にフィットするというわけです。


Date:11/1/29

昨晩は久しぶりに夜中の二時ごろまでJURA島のシングルモルトを飲みました。相手はダブリンから来たフレーザー・マッキム。沢山の話題のなかで、彼の高校生の娘さんが同級生たちと韓国ドラマに嵌っているというのは興味深い話です。彼女は日本にも旅したことがあり、日本文化にも関心が高く、英国の大学で日本研究をやろうかとも思っているくらいなのに、韓国人の同級生を通じてクラスの仲間のあいだで韓国ドラマに夢中になるのです。日本のドラマも見るけど、韓国の方がしっくりくると。全体としては決してメジャーではないのでしょうが、ネットで韓国ドラマを探して英語字幕で楽しむ。そうか、韓国ドラマはアジアの近隣地域だけでなく、西の端のアイルランドまでファンができているのか、と今更ながらにネットゆえの「ローカル文化の共有」の可能性を感じました

彼の奥さんはグラフィックデザインや心理学のバックグランドから、最近、デザインと文化についてのペーパーを書いたようです。あるデザイン製品が、例えば、ドイツからはこう見られ、フランスからはこう解釈され、スペインだとこうだ、と。ぼくの関わっているローカリゼーションマップそのもののテーマであり、ここでも文化の捉え方が重要になっていることを感じます。ぼくがたまたま知った、今夏、マレーシアでインターナショナリゼーションのカンフェランスがあることを話すと、「やはりね」と。このカンフェランスのテーマは、電子デバイスは西洋文化から生まれましたが、中国、韓国、日本というアジアが生産基地となって世界に発信している現在、これらの製品のインターフェースがどう「新しいシルクロードを作るか」です。

このカンフェランスにヒューマンインターフェースの研究者たちが多いことから想像できるように、文化的観点からの問題提起はインターフェースの領域で一番敏感です。何度も書いているように、文化とはロジックであり、インターフェースはそのロジックがキーになっているからです。ですから、他の日用品などの分野においてローカリゼーションを考えるにあたり、インターフェースにおける文化の見方をおさえておくことは大事だと思います。ぼくが考えているのは、最左翼にインターフェースの分析があり、最右翼に食を論じることが全体を見渡すによいポジションではないかということです。多くの製品群は、これら2つのカテゴリーを起点にその差分をみていったらどうかと思います。

このように、ある分野では文化差がなくなるように見えるからこそ、そこにある文化的な差異によりセンシティブになる。だからこそ、アイルランドのTV局であれば決して放映しないであろう韓国ドラマをネット上でみる。この流れから何か見えそうだ・・・・そんなことを想いました。ふと気づいたら、ローカリゼーションマップという構想を思いつき、ブログに書いてから1年がたっていました。下記、1月14日のブログが出発点でした。

http://milano.metrocs.jp/archives/2755

Date:11/1/24

メトロクスがジョエ・コロンボのBOBYワゴンを輸入し始めたのは2001年冬です。それから10年。メーカーのB-LINEはBOBYワゴンを起 点に、 ジョエ・コロンボのチェアやボネットの作品を商品化してきました。’60-’70年代の路線でベースを作りながら、じょじょに現在のデザイナーの新作を扱 うようになります。いわゆる雑貨より大きく、ソファのような大きさには至らない、この中間領域が彼らの土俵です。マス市場の上のレベルを如何にとるかが勝 負どころ。世の目を引くだけの機能性に乏しい作品でブランドを作ることを拒否してきたと言ってよいでしょう。以前にも書きましたが、1999年、当時20代のジョ ルジョ・ボールドィンが一人で興した会社です。先週、ヴィチェンツァにあるB-LINEでミーティング(下の写真)をし、パドヴァで夕食を共にしながら(一番下の写真はプレス担当のシルビア)、感じたことがあります。

ボールドィンはヴェネツィアの大学で経済を勉強して、BOBYワゴンを生産していたビーエッフェに勤務をしていました。が、この会社がたたむことになったので、彼は金型を安く譲り受け、そこからB-LINEとして生産を始めました。従来の客を引き継ぎながらですが、資金のないところで樹脂材を入手するのも大変だったようです。また、彼は特にデザインの経験があったわけでもないので、BOBYの次に出す商品開発でも苦労があったと思います。いくらBOBYワゴンが40年売れ続けてきた大ヒット作であろうと、それだけではメーカーとしての発展が望めません。冒頭に書いたように、最初の5年程度は過去のマスターピースの復刻に力をいれ、そこでブランドの基礎を作りました。そして、この数年はコンテンポラリーデザインで新しい挑戦をしています。

この挑戦の一つにミラノという場所を使ったプロモーションがあります。工場や事務所がミラノにある必要は全くないのですが、人に商品を見せる場所としてミラノは意味があります。それで最初はミラノサローネの時期に市内のスペースを確保して展示をしていました。それはそれで沢山の反応がありましたが、その場所の弱さをサローネの会場で出展するようになって痛感します。フオーリでの展示も確かに多くの人の目に触れますが、それらの人たちはトレンドチェックのために歩き回っている人であったり、デートのためであったりする。彼らがその場で商談をすることは少ない。しかし、見本市の会場には、商品を買うためにやってくる人が多いのです。その場で注文書にサインをしていくわけです。

見本市会場に出展するようになっての変化は、注文数だけではありません。デザイナーとの位置関係が大きく変わります。それまではデザイナーを探しに行っていたのが、デザイナーからのアプローチが急激に増えます。ぼくも今までイタリアメーカーのデザイナーとのつきあい、あるいはミラノのデザイン事務所に対する外国人デザイナーの売り込みを目にしてきました。しかし、メーカーとしてさほど知名度が高いわけではない会社が見本市の出展を契機に、そこまで劇的に変わる姿をみて、イタリアのデザインの強さの継続性をやはり考えざるを得ません。その売り込みデザイナーの数、提案の数、外国人比率(イタリア企業にデザインを受けてもらったことが重要なキャリアになる!)・・・どれをとっても、それは日本のメーカーの比ではないです。注意してもらいたいのは、こういう事例がそこかしこにあることです。どこかの一塊の会社の成功事例ではなく、かなり一般的な事例であることに意味があります

こうして営業してくるデザイナーは何も若手だけでなく、世界のトップデザイナーも売り込んできます。そこで何が起こるか?結果として、ロイヤリティのパーセンテージや初期費用の負担において、メーカーは圧倒的に有利な立場にたてます。最新トレンドに食いつきがよくなります。そして、何よりもデザインに対する目が肥えます。例えば、日本人デザイナーに多いミニマリズム的表現が如何に商売のパイとしては小さいかを実感している彼らは、そう簡単にその路線にはのりません。イタリアにこの経験の自己増殖的な環境がある限りにおいて、日本のメーカーやデザイナーが欧州において闘うにはよほど欧州メーカーの戦略の傾向を肌で知っておく必要があるし、日本のメーカーがどうしたらそういう立場に立てるかを、例えば、クールジャパン政策(←これについては、日経ビジネスオンラインの連載に『クールジャパンが日本を救うか?』を書きました)は現実的に考えるべきでしょう

経験の絶対数をどうしたら自動的に増やせるか?フオーリではなく、フィエラで展示する意味が、ここにあります。単に表面的な感想を聞くのではなく、注文書にサインしてもらうことで見えてくる世界です。