価値体系の作り方が勝負のはじまり

今週、ミラノの工科大学で数人でミーティングをしているとき、「学術誌に載せるテクニカルパーペーで重要なのは、ディスカッションポイントだ。テストの目的や方法の記述ももちろん大事だが、このペーパーでどんな方向で議論できるかを色々と示すことがさらに重要視される。それが日本とヨーロッパの大きな違いだ。日本でディスカッションポイントは、そのような扱いを受けていないことが多い」という発言がありました。ヨーロッパ各国での研究経験が豊富な日本人エンジニアの言葉です。「だから、今までのテスト結果を使って、これがどう世に問えるかを早く示すことを優先すべき」と言葉が続きます。

これは二つの点で示唆的です。「ある事柄に対して１２０％十分なテストデータが出し切れる人は世界に誰もいない。したがって、このエリアは自分がイニシアチブをとると早く宣言をするのが勝ちである。これまでのデータで何がカバーでき、何がカバーできておらず、しかし、こういう方向とああいう方向の発展的議論が可能であるとヴィジョンを示すことができれば、有利な立場にたてる。それを第一優先にすべきだ」ということは、あるエリアで主導権をとるには、価値体系のありかを提案することが重要であるということになります。しかも、そこでいう価値体系とは、徹底した緻密さよりも、多くの人の考えを包括できる幅の広い。が、方向性だけは複数あっても明確なものということになります。

今日、朝日新聞グローブでの一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授の石倉洋子さんの「ダボス会議は見に行くところではない」を読んでいて、上述との重なる部分を考えました。ぼくがここでよく書いている「全体性を掴む」ということが如何に大切かを、石倉さんは、以下のように書いています。

いま、世界級の人材に求められている能力とは何か。特定の分野について最新の情報を集めることは、グーグルなど検索エンジンを使えば、高校生でもできる。 必要なのは、いくつもの分野を横断的に俯瞰して判断すること、細部にとらわれず広い視点から考えること、断片的な情報から大きな構想をまとめること、全く 別の分野からアナロジー（似た事例）を探して新しい解決案づくりのきっかけにすることである。

これは全体を鳥瞰的にみれないと、価値体系の勝負どころが分からないということでもあります。勝負で有利に立つ、それも長期戦で有利に立つのは、ディテールの繋ぎ合わせでの評価ではなく、コンセプトの統合性で立ち向かわないといけないということです。よく日本のメーカーはモデルが多いと言われます。クルマも同じ会社のものとは思えないくらいに多い。そこで「何故、メルセデスやＢＭＷのように、ブランドの統一感を図ってサイズで変化をつけていくことをしないか？」と日本メーカーに問うと、「彼らは、モデルが少ないからできるのだ。我々のように沢山のモデルを扱っていると、そうした統一性は出せない。いや、そうしたバラバラさことに、我々のアイデンティティがあると言って良い」と答えが返ってきます。

要注意！　この回答には、「我々はブランドをきちんと構築する思想に欠けていたので、結果的にこれだけモデルが増えたのだ」という反省点がありません。バラバラさの正当性の主張は言い訳であり、たまさかアジア的迷路が想起するカオスの魅力を味方につけて、事なきを得ようという気配を感じます。で、実際、ヨーロッパの人達に本音を聞いたとき、アジア的カオスが日本ブランドの良さであると積極的評価をすることはほぼありません。「ブランドとは思想であり考え方である。視覚化されるものはごく一部の結果であり、考え方を人々の頭に痕跡として残していくものである」と認識している人達に評価してもらうには、価値体系の構成が肝であることを知らなければならず、そこで、全体性です。

ダボス会議は、世の中に世界の課題を指し示す役割は果たす。だが、一つの解決策で意見がまとまることはほとんどない。

したがって、上記のようになるのです。それが世界のありようです。具体的な方法論ではなく、お互いがどこを見ようねと確認することに優先順位が高く、よって、そのなかでよりヴィジョン性の高い視点や価値体系を提示できた人が、次の具体的なレベルにおいてもリードすることができるのです。「そういう大局的で抽象性の高い話はごめんだ。具体的な段階になったら参加するよ」というのは、試合を初めから放棄していることと同義です。